Un Directivo, tras participar en juego de roles, comentó a su Coach: «tengo
que aprender a hacer una pausa.»
que aprender a hacer una pausa.»
En un juego de simulación de rol se había improvisado una conversación real
entre un Colaborador con talento que recientemente habían estado tomando
grandes pausas para almorzar y este Directivo.
La primera vez, este Directivo habló sin parar. El Colaborador con talento
no se desmoralizó y tras una reprimenda implacable, comentó “no he tenido la
oportunidad de explicarme”. La Coach sugirió al directivo que modificase su
conducta y en vez de hablar, preguntase. Qué estuviese tranquilo y a su vez,
fuese curioso.
no se desmoralizó y tras una reprimenda implacable, comentó “no he tenido la
oportunidad de explicarme”. La Coach sugirió al directivo que modificase su
conducta y en vez de hablar, preguntase. Qué estuviese tranquilo y a su vez,
fuese curioso.
En la nueva escena, el Directivo volvió a monopolizar la conversación.La Coach le recomendó que imaginase que tenía un mando a distancia de la televisión
y que cada vez que se viese tentado a corregir, reprender, explicar… golpease
el botón de pausa y escuchase lo que su Colaborador le quería decir. Solicitó
que no hiciese suposiciones sobre su culpabilidad o inocencia; que permaneciera
curioso y simplemente escuchase. Que olvidase su rol de actor y le preguntase: “¿por
qué llega tarde?”
y que cada vez que se viese tentado a corregir, reprender, explicar… golpease
el botón de pausa y escuchase lo que su Colaborador le quería decir. Solicitó
que no hiciese suposiciones sobre su culpabilidad o inocencia; que permaneciera
curioso y simplemente escuchase. Que olvidase su rol de actor y le preguntase: “¿por
qué llega tarde?”
En esta nueva escena y tras preguntar al Colaborador por qué estaba tomando
esas largas pausas en el almuerzo, se produjo un largo silencio. El Directivo
resistió la tentación de llenar el espacio vacío, permaneciendo atento y
silencioso cuando el Colaborador vacilante explicó que su esposa estaba en el
hospital y que había ido de visita durante su período de almuerzo. A partir de
este momento, el Directivo cambio de actitud y se volvió más comprometido y
solidario, poniendo fin a la escena diciendo simplemente que estaba disponible
para hablar con su colaborador en cualquier momento y que, si era preciso,
pondría apoyo adicional para cubrirle durante este período difícil.
esas largas pausas en el almuerzo, se produjo un largo silencio. El Directivo
resistió la tentación de llenar el espacio vacío, permaneciendo atento y
silencioso cuando el Colaborador vacilante explicó que su esposa estaba en el
hospital y que había ido de visita durante su período de almuerzo. A partir de
este momento, el Directivo cambio de actitud y se volvió más comprometido y
solidario, poniendo fin a la escena diciendo simplemente que estaba disponible
para hablar con su colaborador en cualquier momento y que, si era preciso,
pondría apoyo adicional para cubrirle durante este período difícil.
Después de que el actor que hacía de colaborador se fuese, el Directivo reflexionó:
«Puedo hacer suposiciones sobre los motivos de los demás. Tengo que romper
este hábito de interrumpir.» Y la Coach le recomendó sobre las diferentes
maneras de preparase para escuchar a los colaboradores, trabajando de adentro
hacia afuera, poniéndose en lugar de los otros y utilizando el virtual mando a
distancia.
«Puedo hacer suposiciones sobre los motivos de los demás. Tengo que romper
este hábito de interrumpir.» Y la Coach le recomendó sobre las diferentes
maneras de preparase para escuchar a los colaboradores, trabajando de adentro
hacia afuera, poniéndose en lugar de los otros y utilizando el virtual mando a
distancia.
Dos semanas más tarde, el Directivo fue a la oficina de la Coach y
compartió una historia de éxito: una reunión durante la cual había escuchado
sin interrupción sobre un supuesto desmentido que ahorró tiempo y recursos.
compartió una historia de éxito: una reunión durante la cual había escuchado
sin interrupción sobre un supuesto desmentido que ahorró tiempo y recursos.
El Directivo quería desarrollar nuevas facetas de su papel como líder y,
trabajando desde afuera hacia adentro, se produjeron cambios en su rendimiento.
trabajando desde afuera hacia adentro, se produjeron cambios en su rendimiento.
Los líderes pasan su vida laboral siendo el centro del escenario y el
centro de atención; y es fantástico ver como Directivo puede mejorar a través de
ensayos sobre situaciones reales. Solo necesitaba que se apuntalase algunas
cosas.
centro de atención; y es fantástico ver como Directivo puede mejorar a través de
ensayos sobre situaciones reales. Solo necesitaba que se apuntalase algunas
cosas.
Traducción libre del artílculo de Teresa Norton en HBR Blog Network:
Hola Antonio, es una bonita historia y muy cierta!
Enhorabuena por tu blog y deseo que sigas compartiendo contenidos de interés.
Un saludo
Me ha parecido una historia…estupenda, con un gran transfondo y mucho aprendizaje. Es tan real como al vida misma. No estaría mal que directivos y líderes incapaces de ecuchar antes de juzgar leyesen el artículo, e incluso se realizase en las empresas este juego para observar qué ocurriría en cada caso, y si el líder fuese capaz de cambiar, así poder determinar si es un buen lider.
No se puede prejuzgar las causas de nadie, por muy inferior que esté su posición, ya que todos son humanos aunque no ocupen el puesto mas alto.
En mi opinión, creo que es un ejemplo a seguir no sólo por directivos y líderes sino por cada uno de nosotros, sea cual sea la jerarquía de nuestro puesto en la organización (por ejemplo en relaciones horizontales con compañeros…) y, ¿por qué no?, en la vida real.
Hoy día, cada vez se está más centrado en uno mismo y olvidamos la importancia del saber escuchar a los demás, y lo que es más relevante, que cada persona siempre será capaz de aportarnos algo por mínimo que sea. Pensemos ¿cada uno de nosotros no es verdad que somos la suma de los momentos que hemos experimentado y de todas las personas que conocemos?.
Por tanto, para poder empatizar y no prejuzgar erróneamente a nadie es fundamental que los líderes y las personas seamos conscientes de hacer algo, aparentemente tan simple, como SABER escuchar.
Alumna Ángela María Mateo Ávalos
UAH