Ayer, día 8 de mayo de 2024, tuve la oportunidad de asistir a las intervenciones de la primera jornada del V Foro Internacional EXPANSIÓN, esponsorizado, entre otros, por el Ayuntamiento de Alcalá de Henares y del que soy Concejal de Desarrollo Económico y Empleo. En la misma intervino su majestad el Rey, Don Felipe VI, quien en una brillante intervención aludió al acrónimo VUCA para designar el escenario de cambio constante en el que las organizaciones se ven obligadas a interactuar; Y es cierto, como nos recuerda el filósofo griego Heráclito de Éfeso: «lo único constante es el cambio». Su majestad dijo que seguramente hubiese otras formas de describir el entorno económico actual y, al respecto, quiero resaltar otra más actual: el entorno BANI.
El acrónimo ingles VUCA —formado por los términos «Volatility»(V), «Uncertainty»(U), «Complexity»(C) y «Ambiguity»(A)— ha sido y viene siendo utilizado para designar el escenario en el que las organizaciones se ven obligadas a adaptarse a un escenario de continua volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de la nueva sociedad 5.0 en la que de forma abrupta nos estamos introduciendo; tractorada por la revolución digital y la industria 4.0. Como recuerda su majestad, este término ha servido para crear un marco frente a las incertidumbres de un mundo en constante cambio, cada vez más interconectado y digital.
Más concretamente, el acrónimo VUCA se refiere a una sociedad en las que las organizaciones han de saber interpretar y responder a cuatro grandes retos:
- V (Volatilidad): falta de estabilidad y previsibilidad.
- U (Incertidumbre): falta de capacidad para prever qué cambios importantes podrían venir.
- C (Complejidad): moverse en formas que los expertos nunca antes habían visto.
- A (Ambigüedad): problemas para comprender cuál es el mejor curso de acción.
Este marco, —que fue descrito por primera vez en 1985 por los economistas y profesores universitarios Warren Bennis y Burton Nanus en su libro «Leaders»—, ha funcionado durante estos últimos 25 años como una brújula útil en un mundo cada vez más difícil de comprender. Pero, la pandemia de COVID-19 y su crisis sanitaria o la guerra por la escasez de recursos y de energía, ha generado un escenario que ha hecho que incluso el termino VUCA parezca un descriptor insuficiente; debido, fundamentalmente, a la todavía mayor velocidad de los cambios que estamos experimentando. Entrando en juego el nuevo concepto de BANI.
Por ello, quiero resaltar un acrónimo, mucho mas reciente y actualizado que Jamais Cascio presentó en el evento del IFTF (Institute for the Future) de 2020: BANI. En su opinión, las herramientas del marco VUCA no nos ayudan a entender lo que sucederá. Si en el mundo VUCA tenemos ambigüedad e inestabilidad, con BANI tenemos caos y la incomprensión de cómo surgió todo este caos. Y, detrás del modelo BANI, están las personas.
Cascio propone que un concepto más útil para entender el futuro es BANI, acrónimo ingles de «Brittle»(B), «Anxious»(A), «Non-linear»(N) e «Incomprehensible»(I). Describámoslo más en detalle:
- B (Frágil)
Los sistemas actuales pueden romperse fácilmente y de manera repentina. Las mayorías de los sistemas son susceptibles de colapsar en cualquier momento. Por lo tanto, las organizaciones deben tomar precauciones para no depender al 100% de sus operaciones, incluso aunque parezcan confiables, flexibles e irrompibles.
De hecho, cuando algunos sectores entran en crisis, —como, por ejemplo, las cadenas de suministro, la energía o el comercio mundial—, pueden causar interrupciones en varios otros y, en consecuencia, en todo el mundo.
Los esfuerzos por maximizar la eficiencia de un sistema y exprimir hasta el máximo su valor (dinero, poder, comida, trabajo…) pueden llevar a una fragilidad que, al estar en un mundo interconectado, pueden causar efectos dominó en todo el mundo. Esta condición de fragilidad puede impactar en la seguridad de las empresas, corriendo el riesgo de quiebra y de transformar los comportamientos del mercado.
Las empresas construidas sobre cimientos frágiles pueden desmoronarse de la noche a la mañana. De repente puede aparecer un virus, un competidor puede cambiar la lógica del mercado o una falla al otro lado del mundo puede afectar a nuestro continente.
En este contexto, los puestos de trabajo ya no están garantizados, los puestos no son sinónimo de seguridad y los cambios de carrera son normales. Hay una interconexión entre las cosas y si una parte falla, el efecto dominó podría ser desastroso para la falla de un sistema más amplio.
- A (Ansioso)
Ahora son tantas las incertidumbres que se generan una inmensa ansiedad y una constante sensación de impotencia. La ansiedad se está convirtiendo, al menos un poco, en la enfermedad del siglo XXI: ese implica miedo a lo que podría pasar o salir mal independientemente de lo que hagamos.
La ansiedad es uno de los síntomas más presentes en la actualidad, no solo en la vida personal de las personas sino también en los negocios. Estamos viviendo al límite, lo que crea un sentido de urgencia, que guía la toma de decisiones. La certeza de que los sistemas son frágiles nos inquieta.
La ansiedad puede llevar a estados de bloqueo, pudiendo retrasar decisiones y acciones. Si bien las tecnologías están aquí para ayudarnos a tomar decisiones, a veces es insuficiente para tomar decisiones rápidas e importantes en momentos de presión y tensión.
En un contexto BANI, la diferencia entre el éxito y el fracaso puede estar en el tiempo de respuesta a las debilidades que enfrentamos. Cuando estamos ansiosos, cualquier elección puede ser potencialmente desastrosa.
- N (No lineal)
Lo que era complejo se ha convertido, a su vez, en no lineal: sin un único sentido, conduciendo a múltiples destinos. Los sistemas de causa y efecto se han vuelto desconectados o desproporcionados.
Por ejemplo, era imposible haber predicho cómo la aparición de un virus en Asia podría causar todos los eventos que hemos visto a nivel mundial. Tratar de aplanar la curva de casos de COVID-19 ha sido una guerra contra la no linealidad.
Vivimos en un mundo cuyos acontecimientos parecen desconectados y desproporcionados. En un mundo no lineal no vemos una conexión clara y obvia entre causa y efecto. Los efectos pueden ser desproporcionados con respecto a las causas que lo generaron.
Al perderse linealidad, las subidas y bajadas no son proporcionales. Un gran esfuerzo puede no traer grandes resultados y una pequeña decisión puede tener consecuencias devastadoras.
- I (Incomprensible)
Vivir en un mundo frágil, ansioso y no lineal hace que la mayoría de los eventos, causas y decisiones sean incomprensibles. El ser humano se obstina en encontrar respuestas, pero no siempre es posible encontrarlas para todo en el escenario actual.
Este nuevo entorno es extremadamente difícil de comprender. Los intentos de encontrar todas las respuestas ya no tienen tanto sentido. Por muchos datos que manejemos y análisis que hagamos, muchas veces resultan en incomprensibilidad.
Debemos entender que no tenemos control sobre todo. Obviamente, debemos intentar encontrar una respuesta para todo, apoyándonos en los datos y en la innumerable información que tenemos a mano.
Experimentamos una situación incomprensible cuando luchamos por encontrar respuestas y/o las respuestas no son convincentes y/o realmente no podemos usar esas respuestas para impulsar acciones adicionales.
Según el modelo BANI, dado que muchas veces es difícil intentar traducir o comprender la situación, considerarla indescifrable puede ser lo que se necesita para dar un paso adelante e intentar encontrar el propio camino.
CÓMO LIDERAR CON ÉXITO EN EL ENTORNO BANI
A continuación, hago las siguientes reflexiones de cómo las organizaciones y sus máximos responsables han de lidiar con este nuevo escenario, consustancial de la sociedad 5.0:
- Para gestionar la fragilidad se ha de tener capacidad de anticipación, competencia técnica, resiliencia y cultura de colaboración. Sabiendo que los contextos pueden ser frágiles hay que prever posibles escenarios que puedan surgir, —aunque, a priori, no parezcan muy posibles—, tener previstos planes alternativos sólidos, afrontar los impactos con resistencia en la seguridad de que se puede resolver lo que se rompa y generar una cultura de confianza y colaboración entre personas, equipos y áreas, potenciando la comunicación y la transparencia.
- Los estados de ánimo o climas de alta ansiedad pueden provocar parálisis organizativa. Por otro lado, no se puede gestionar algo si no podemos controlarlo y no podemos controlar aquello de lo que no somos conscientes. Las fórmulas para gestionar los escenarios de ansiedad es la empatía y la atención plena de todos y con todos los miembros de la organización. Conseguir más empatía para tratar de entender las circunstancias del entorno y darle respuestas de forma plena, requiere de disponer de unos equipos con las «soft skills» intrapersonales e interpersonales adecuadas.
- Si algo es no lineal se requiere de contexto y flexibilidad adaptativa. En un mundo no lineal, los planes rígidos tienden a ser una carga para los negocios; si bien es cierto, que resulta totalmente necesario planificar de forma estratégica, pero contemplando alternativas de respuesta frente a posibles escenarios impredecibles a priori. incertidumbre. Un fenómeno no lineal debe abordarse sin expectativas. Las organizaciones, sus líderes y sus equipos deben mostrar una mirada fresca y abierta para hacer frente a los acontecimientos, las personas y la tecnología. En estas circunstancias, las empresas que son realmente innovadoras y agiles tienen éxito.
- Cuando algo es incomprensible, no es recomendable esperar para explorar absolutamente todo lo que está sucediendo antes de tomar una decisión; ya que el análisis en entornos de cambio rápidos puede conducir a la parálisis. Muchos análisis se pueden abordar mediante el uso de tecnologías como la inteligencia artificial o data análisis. Sin embargo, nunca tuvimos tanto acceso y herramientas para cambiar las cosas con las que no estamos de acuerdo y construir futuros deseables para todos. Por lo tanto, si la única opción es seguir adelante, depende de cada uno de nosotros estudiar y tomar fuerzas, —dejándonos llevar también por la intuición—, como preparación para la imprevisibilidad que se avecina.
CONCLUYENDO
Tanto los modelos VUCA como BANI nos ofrecen marcos que podemos usar para decodificar lo que sucede a nuestro alrededor. Ambos modelos —que para mí son complementarios— pretenden ser acrónimos descriptivos que sirven de marco para lo que la gente ya está experimentando y son los rasgos de la nueva sociedad 5.0.
Consideremos estos modelos como «etiqueta» que nos ayudan hacer un poco más tangibles este entorno que estamos viviendo a un sentimiento y en consecuencia hacerlo un poco más tangible. Necesitamos categorizar la información para poder procesar y poder trabajar.
En el caso del modelo VUCA, las organizaciones para hacer frente a la Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad, las principales habilidades que han de saber desarrollar son Visión, Entendimiento, Claridad o Agilidad. En el caso del modelo BANI, las organizaciones para frente a la Fragilidad, Ansiedad, No Lineal e Incompresible, las principales habilidades que han de saber desarrollar son Capacidad de anticipación, Resiliencia, Colaboración, Empatía y Atención plena, Flexibilidad adaptativa o Intuición.
Sin embargo, en realidad, estas habilidades no son tan fáciles de encontrar y desarrollar. De hecho, pueden sonar algo simplistas o repetitivas. Aunque, no lo dudemos, son totalmente necesarias.
Así que las organizaciones tienen todavía más deberes competenciales para afrontar con éxito en el entorno en que están inmersas.