El pasado lunes,
día 3 de abril, tuve la oportunidad de participar en el programa de radio del
foro de los Recursos Humanos, junto con Fran Garcia-Cabello, -su Fundador y Director-,
con Nicolás Ramilo, -Director General de Great Place to Work® en España-, y Encarna
Maroño, -Directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco en España, una de las
empresas que mejor han salido en el ranking de Great Place to Work® España en
2017-, sobre lo que implica este tipo de estudios comparados entre empresas en
lo que respecta al mejor sitio para trabajar.
Y, la verdad, es
que, además de pasar un rato agradable en el programa de radio, magistralmente
dirigido por Fran, pudimos reflexionar sobre lo importante de la confianza y el
compromiso de los empleados para que las organizaciones obtengan grandes
niveles de rendimiento, basándonos en el modelo de estudio de Great Place to
Work® y sus resultados. Además, me permitió reflexionar abiertamente sobre la
fórmula que permite que la confianza de los empleados correlacione con los altos
niveles de rendimiento de las organizaciones.
que, además de pasar un rato agradable en el programa de radio, magistralmente
dirigido por Fran, pudimos reflexionar sobre lo importante de la confianza y el
compromiso de los empleados para que las organizaciones obtengan grandes
niveles de rendimiento, basándonos en el modelo de estudio de Great Place to
Work® y sus resultados. Además, me permitió reflexionar abiertamente sobre la
fórmula que permite que la confianza de los empleados correlacione con los altos
niveles de rendimiento de las organizaciones.
Las bases de la investigación Great Place to Work®
La investigación
anual que realiza Great Place to Work® se basa en la información recolectada y
comparada de un gran número de empleados y líderes de diferentes países y
diversidad organizativa sobre su nivel de confianza. En España, este año, han participado
más de 300 empresas, lo cual nos permite inferir un gran nivel de veracidad
desde la perspectiva de la investigación sociológica sobre este estudio y,
obviamente, sus resultados.
anual que realiza Great Place to Work® se basa en la información recolectada y
comparada de un gran número de empleados y líderes de diferentes países y
diversidad organizativa sobre su nivel de confianza. En España, este año, han participado
más de 300 empresas, lo cual nos permite inferir un gran nivel de veracidad
desde la perspectiva de la investigación sociológica sobre este estudio y,
obviamente, sus resultados.
Según este
estudio, un excelente lugar para trabajar es aquel dónde los líderes
contribuyen a lograr los objetivos de su organización, las personas (los
colaboradores) dan lo mejor de sí y trabajan como equipo en un ambiente de
confianza.
estudio, un excelente lugar para trabajar es aquel dónde los líderes
contribuyen a lograr los objetivos de su organización, las personas (los
colaboradores) dan lo mejor de sí y trabajan como equipo en un ambiente de
confianza.
Este modelo de
estudio, que se viene realizando por Great Place to Work® en los últimos 25 años,
y que se basa en las opiniones de los empleados, es universal y consistente. Y
observa la Confianza a través de dos ejes de análisis: la encuesta Trust
Index©, que trabaja sobre las cinco dimensiones que se encuentran en la visión de
los empleados; y el ambiente de trabajo, a través de una investigación de la
cultura organizativa, Culture Audit©, analizando nueve áreas de prácticas
definidas por el líder.
estudio, que se viene realizando por Great Place to Work® en los últimos 25 años,
y que se basa en las opiniones de los empleados, es universal y consistente. Y
observa la Confianza a través de dos ejes de análisis: la encuesta Trust
Index©, que trabaja sobre las cinco dimensiones que se encuentran en la visión de
los empleados; y el ambiente de trabajo, a través de una investigación de la
cultura organizativa, Culture Audit©, analizando nueve áreas de prácticas
definidas por el líder.
Great Place to
Work® muestra que existe una correlación directa entre la confianza de los
empleados, -midiéndolo a través de su test Trust Index©- y los resultados de
negocio de las organizaciones.
Work® muestra que existe una correlación directa entre la confianza de los
empleados, -midiéndolo a través de su test Trust Index©- y los resultados de
negocio de las organizaciones.
La fórmula de los Equipo de Alto Rendimiento
Estudios
realizados por la revista Fortune indican que menos del 10% de las estrategias
correctamente formuladas son efectivamente ejecutadas y en la mayoría de los
fracasos corporativos (estimados en un 70%), el problema no es la mala
estrategia, sino su mala ejecución.
realizados por la revista Fortune indican que menos del 10% de las estrategias
correctamente formuladas son efectivamente ejecutadas y en la mayoría de los
fracasos corporativos (estimados en un 70%), el problema no es la mala
estrategia, sino su mala ejecución.
Según este
estudio, el principal motivo de éxito en la implantación de un estrategia tiene
que ver con el factor personas, en sus diferentes perspectivas: los
profesionales de la organización no conocen suficientemente, entienden y
comparten los retos estratégicos definidos; la dirección no funciona como un
órgano único y coordinado; los proyectos
que se abordan en la organización no responden a los retos estratégicos
definidos; y los profesionales desconocen qué se espera de ellos y cuál es su
rol en la consecución de los retos estratégicos definidos.
estudio, el principal motivo de éxito en la implantación de un estrategia tiene
que ver con el factor personas, en sus diferentes perspectivas: los
profesionales de la organización no conocen suficientemente, entienden y
comparten los retos estratégicos definidos; la dirección no funciona como un
órgano único y coordinado; los proyectos
que se abordan en la organización no responden a los retos estratégicos
definidos; y los profesionales desconocen qué se espera de ellos y cuál es su
rol en la consecución de los retos estratégicos definidos.
Por tanto, para
asegurar la implantación con éxito los objetivos estratégicos las
organizaciones necesariamente han de disponer un management totalmente
cohesionado a nivel cultural y operativo, así como, de un plan de comunicación
bien definido, que mueva al equipo de colaboradores.
asegurar la implantación con éxito los objetivos estratégicos las
organizaciones necesariamente han de disponer un management totalmente
cohesionado a nivel cultural y operativo, así como, de un plan de comunicación
bien definido, que mueva al equipo de colaboradores.
En 1999, el
profesor de la Universidad de Harvard, Richard Hackman,
abordó una investigación para identificar qué diferencia a los Equipos de Alto
Rendimiento de aquellos que no lo son; utilizando, la información recogida de
una extensa muestra de equipos de trabajo de organizaciones de los cinco
continentes. Del estudio, se derivó que solo un 20% de estos equipos habían
obtenido resultados sobresalientes (es decir, de alto rendimiento) y que de
todos los factores analizados solo cuatro de ellos eran clave: misión y
objetivos, roles, procesos, así como roles y comportamientos.
profesor de la Universidad de Harvard, Richard Hackman,
abordó una investigación para identificar qué diferencia a los Equipos de Alto
Rendimiento de aquellos que no lo son; utilizando, la información recogida de
una extensa muestra de equipos de trabajo de organizaciones de los cinco
continentes. Del estudio, se derivó que solo un 20% de estos equipos habían
obtenido resultados sobresalientes (es decir, de alto rendimiento) y que de
todos los factores analizados solo cuatro de ellos eran clave: misión y
objetivos, roles, procesos, así como roles y comportamientos.
Como, -casi
inmediatamente después del estudio del profesor Richard Hackman-, nos demostró
profesor Jon R. Katzenbach, el compromiso de los equipos es vital para la
consecución de altos niveles de rendimiento. El estudio de Great Place to Work®
o el del profesor Mclleland de Harvard, nos muestran que, al menos, entre un
20% o un 30% de los resultados de negocio dependen del nivel de compromiso de
los equipos.
inmediatamente después del estudio del profesor Richard Hackman-, nos demostró
profesor Jon R. Katzenbach, el compromiso de los equipos es vital para la
consecución de altos niveles de rendimiento. El estudio de Great Place to Work®
o el del profesor Mclleland de Harvard, nos muestran que, al menos, entre un
20% o un 30% de los resultados de negocio dependen del nivel de compromiso de
los equipos.
Y para que exista
compromiso en los equipos, -que, en sí, es una actitud-, es necesario que exista
confianza. Y en este sentido, la labor del directivo es fundamental. El
directivo de equipos de alto rendimiento ha de convertirse en un líder de “base
segura” de sus colaboradores y establecer un “vinculo estrecho” con los mismos.
compromiso en los equipos, -que, en sí, es una actitud-, es necesario que exista
confianza. Y en este sentido, la labor del directivo es fundamental. El
directivo de equipos de alto rendimiento ha de convertirse en un líder de “base
segura” de sus colaboradores y establecer un “vinculo estrecho” con los mismos.
-
Equipos de Alto Rendimiento= Confianza + Compromiso + Resultados + Reconocimiento
La fórmula de los equipos de altos niveles de rendimiento
en las organizaciones, -considerando estos estudios contrastados, así como desde
mi perspectiva y experiencia sobre las relaciones humanas en las
organizaciones-, es la siguiente:
en las organizaciones, -considerando estos estudios contrastados, así como desde
mi perspectiva y experiencia sobre las relaciones humanas en las
organizaciones-, es la siguiente:
Elementos de Confianza de los Equipos de Alto Rendimiento
Analicemos los
diferentes factores de la ecuación previamente definida, así como el rol de
directivo en cada uno de los mismos.
diferentes factores de la ecuación previamente definida, así como el rol de
directivo en cada uno de los mismos.
· Confianza
Como nos recuerdan diversos autores, la confianza implica
mantener expectativas positivas de los demás a pesar de la incertidumbre. La
confianza se define como una intención conductual que surge en situaciones de
incertidumbre. Hablamos de emociones positivas, aunque, no de comportamientos.
mantener expectativas positivas de los demás a pesar de la incertidumbre. La
confianza se define como una intención conductual que surge en situaciones de
incertidumbre. Hablamos de emociones positivas, aunque, no de comportamientos.
Los quipos de alto rendimiento se mueven en base a la confianza
entre sus miembros colegas por su experiencia y desempeño, así como por su
actitud de cooperación; y, en especial, a que a la confianza que genera tener
un directivo que les apoya y les dirige con seguridad, a pesar de las lógicas
incertidumbres.
entre sus miembros colegas por su experiencia y desempeño, así como por su
actitud de cooperación; y, en especial, a que a la confianza que genera tener
un directivo que les apoya y les dirige con seguridad, a pesar de las lógicas
incertidumbres.
Para promover la confianza del equipo, el directivo tiene
que desarrollar comportamientos ejemplarizantes que ayuden a: asumir las
decisiones positivas de los colaboradores, transmitir y velar por la
responsabilidad de todos, demostrar voluntad por conseguir los retos y mantener
una actitud positiva, así como tolerar los errores de las personas, procurando
se aprenda de los mismos.
que desarrollar comportamientos ejemplarizantes que ayuden a: asumir las
decisiones positivas de los colaboradores, transmitir y velar por la
responsabilidad de todos, demostrar voluntad por conseguir los retos y mantener
una actitud positiva, así como tolerar los errores de las personas, procurando
se aprenda de los mismos.
· Compromiso
Por compromiso no lo podemos entender solo una emoción positiva,
sino como una actitud que se traduce en comportamientos verificables para
obtener unos resultados objetivados. El compromiso del equipo, por tanto, no lo
podemos medir solo sentimientos satisfactorios de clima, sino en términos de
comportamientos hacia la obtención de resultados.
sino como una actitud que se traduce en comportamientos verificables para
obtener unos resultados objetivados. El compromiso del equipo, por tanto, no lo
podemos medir solo sentimientos satisfactorios de clima, sino en términos de
comportamientos hacia la obtención de resultados.
En el equipo, obviamente, se precisa de confianza en
cuanto a emoción positiva se refiriere, pero se requiere de estados de ánimo a
largo plazo de acción. Y eso es el compromiso. “Haré lo que este en mi mano por
contribuir a los retos esperados”. “Sé que puedo aportar y lo haré”.
cuanto a emoción positiva se refiriere, pero se requiere de estados de ánimo a
largo plazo de acción. Y eso es el compromiso. “Haré lo que este en mi mano por
contribuir a los retos esperados”. “Sé que puedo aportar y lo haré”.
Para generar compromiso en el equipo se espera del
directivo la capacidad para transmitir visión, aunar voluntades, asignar
responsabilidades, desarrollar a las personas y mover a la gente para la
consecución de los objetivos.
directivo la capacidad para transmitir visión, aunar voluntades, asignar
responsabilidades, desarrollar a las personas y mover a la gente para la
consecución de los objetivos.
· Resultados
“La acción no sirve de nada sino hay resultados”,
“aquello que no se puede medir no se puede gestionar” … Son axiomas del
management que, de verdad, funcionan. Tras unos objetivos han de existir
resultados; de lo contrario, la función de gestión del desempeño es estéril.
“aquello que no se puede medir no se puede gestionar” … Son axiomas del
management que, de verdad, funcionan. Tras unos objetivos han de existir
resultados; de lo contrario, la función de gestión del desempeño es estéril.
En nuestra formula de equipos de alto rendimiento es
fundamental que los objetivos individuales y, en especial, los objetivos colectivos,
estén bien clarificados y asumidos por los miembros del equipo. Y que cada
miembro del mismo sepa cuál es su rol formal e informal.
fundamental que los objetivos individuales y, en especial, los objetivos colectivos,
estén bien clarificados y asumidos por los miembros del equipo. Y que cada
miembro del mismo sepa cuál es su rol formal e informal.
Respecto del factor resultados de los equipos de alto
rendimiento, el directivo tiene que saber clarificar los objetivos a nivel
individual y colectivo, ayudar a los colaboradores a desempeñar sus roles, como
mentor y entrenador, y, también, a dar feedback positivo sobre cómo están
contribuyendo los empleados para conseguir dichos resultados, en lo cualitativo
y en lo cuantitativo.
rendimiento, el directivo tiene que saber clarificar los objetivos a nivel
individual y colectivo, ayudar a los colaboradores a desempeñar sus roles, como
mentor y entrenador, y, también, a dar feedback positivo sobre cómo están
contribuyendo los empleados para conseguir dichos resultados, en lo cualitativo
y en lo cuantitativo.
· Reconocimiento
Esta fórmula sobre los equipos de alto rendimiento no
puede retroalimentarse y entrar en un circulo virtuoso, sino hay
reconocimiento. Y hablamos de reconocimiento positivo, en sus diversas facetas
(no solo económicas), pero, también, negativo.
puede retroalimentarse y entrar en un circulo virtuoso, sino hay
reconocimiento. Y hablamos de reconocimiento positivo, en sus diversas facetas
(no solo económicas), pero, también, negativo.
Desde el punto de vista positivo, el líder ha de buscar y proporcionar
todo tipo de reconocimiento y refuerzo. La retribución variable sí que es un factor de motivación. Pero, también,
el reconocimiento emocional todavía lo es más.
todo tipo de reconocimiento y refuerzo. La retribución variable sí que es un factor de motivación. Pero, también,
el reconocimiento emocional todavía lo es más.
Pero a veces, el directivo tiene que reconocer y dar feedback que los
resultados nos han sido positivos. Este tipo de reconocimiento ha de darse de
forma positiva: “las cosas no han ido lo bien que
quisiéramos, pero tenemos nuevas oportunidades”, “de este proyecto podemos
aprender que cosas hemos de mejorar” …
resultados nos han sido positivos. Este tipo de reconocimiento ha de darse de
forma positiva: “las cosas no han ido lo bien que
quisiéramos, pero tenemos nuevas oportunidades”, “de este proyecto podemos
aprender que cosas hemos de mejorar” …
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
Este artículo me ha parecido muy interesante, ya que muestra la importancia de factores como la confianza para que un equipo funcione correctamente y en concreto, un equipo de alto rendimiento.
Creo que hoy en día todo líder (y todo manager) tiene que tener en cuenta que, factores como la motivación, madurez o actitud de su equipo son especialmente importantes para su buen funcionamiento, y para ello, dicho líder deberá adecuar su actuación al tipo de equipo que lidere (orientar a su equipo, delegar las tareas…)
Además, creo que es fundamental que el líder (o mánager) transmita dicha confianza y motivación a su equipo mediante sus propias acciones.
Como bien dice el artículo, un buen lugar para trabajar es aquel donde se tiene un líder que contribuye en los objetivos y trabaja en equipo, es muy diferente ser un líder y un jefe, puesto que este último no transmite la confianza y el compromiso necesario para formar un buen equipo de trabajo, se introduce más en el papel de autoridad y exigencias.
Me gustaría hacer referencia a una matriz de trabajo en equipo, a través de la cual se denomina “equipo de alto rendimiento” a aquellos donde se pone alto énfasis tanto en las relaciones/motivación, como en los retos, puesto que el factor persona, tiene un componente emocional que repercute en los resultados. Si no tenemos en cuenta el aspecto emocional, ¿cómo pretendemos alcanzar una cercanía con el equipo? Gracias a esto, el líder logrará un compromiso con los objetivos, además de la buena consecución de la estrategia implantada, puesto que el 30% del rendimiento de las personas depende de esto.
Por otro lado, el buen clima y rendimiento del equipo se consigue teniendo un líder que cuenta con habilidades interpersonales, alineadas con el perfil de la empresa, como una comunicación eficaz y capacidad de transmitir el conocimiento. Si el líder no es capaz de convencer y transmitir al equipo la visión de la empresa, ¿Cómo pretende generar compromiso en ellos? A la larga, esto será un problema y la empresa decidirá prescindir de este líder.
Finalmente, una vez organizado al equipo y cada uno conoce tanto los objetivos a alcanzar como su rol, llegan los resultados y el líder tendrá que comunicar lo bueno, pero también lo malo. El feedback negativo, siempre se debe realizar con la intención de provocar mejoras, y dependiendo del nivel de madurez de los colaboradores, el líder tomará un estilo directivo diferente y le dirá cómo solucionarlo (un estilo más imperativo), o le implicará preguntándole la mejor forma de mejorar, ¿Cómo crees que podemos solucionar este problema? ¿Qué piensas sobre esto? (estilo más orientativo).
Tal y como se menciona en el artículo es importante que exista confianza y compromiso de los empleados para alcanzar grandes niveles de rendimiento. Es, por ello, que el manager debe desarrollar dentro de su rol como directivo elementos tales como la confianza y el compromiso, anteriormente mencionados. Estoy de acuerdo en que por muchas acciones que lleven a cabo, si no hay resultados no sirve para nada, así como que los objetivos de la organización estén bien definidos e interiorizados por los trabajadores.
Asimismo, otra de las funciones del líder es gestión a los subordinados, pero ya no solo a nivel colectivo, también a nivel individual, ya que estos deben estar motivados y entusiasmados, deben tener la convicción de que sus aportaciones sirven de algo y se les reconocen los logros, aunque, como buen líder, deberá dar feedback, sin que se perciba de manera negativa por parte de los individuos, ya que las críticas no constructivas pueden generar frustración en ellos.
Por otro lado pienso lo mismo que María en el sentido de que el directo debe desarrollar el estilo de liderazgo que mejor se adapte al nivel de madurez de los subordinados siguiendo el modelo Blanchard. Para mí el líder ideal es el líder que tiene un poco de cada estilo de liderazgo que propone Blanchard que los clasifica en dirigir, persuadir, participar y delegar y, en función de las capacidades del individuo que tenga a cargo y de la situación se oriente un poco más a uno u otro, pero siempre manteniendo características de los otros.