Al buscar en el
catálogo de una de las principales librerías españolas, constatamos que existen
alrededor de 1300 resultados de libros relacionados con la palabra liderazgo.
Ello implica la importancia del liderazgo y como sobrepasa al management, hablando
este la capacidad del directivo para motivar y comprometer positivamente a sus
colaboradores, de tal modo, que desplieguen el máximo de su potencial y
obtengan resultados de alto rendimiento.
En este sentido,
hablar de neuroliderazgo es fundamental; ya que se plantea como una disciplina
innovadora de la gestión de personas que hace referencia, por un lado, a las
habilidades tradicionales que se asocian al rol del manager como líder y, por
otro lado, a la actividad del cerebro en relación con los demás (en este caso,
los colaboradores). El reconocido teórico canadiense Henry Mintzberg, define el
neuroliderazgo “en cómo los individuos toman decisiones y resuelven problemas
en un ambiente social específico, así como en la regulación de sus emociones y
las opciones de cambio”
hablar de neuroliderazgo es fundamental; ya que se plantea como una disciplina
innovadora de la gestión de personas que hace referencia, por un lado, a las
habilidades tradicionales que se asocian al rol del manager como líder y, por
otro lado, a la actividad del cerebro en relación con los demás (en este caso,
los colaboradores). El reconocido teórico canadiense Henry Mintzberg, define el
neuroliderazgo “en cómo los individuos toman decisiones y resuelven problemas
en un ambiente social específico, así como en la regulación de sus emociones y
las opciones de cambio”
Tengo la suerte de representar
en España y estar en contacto con kenneth Nowack, -Presidente de Envisia
Learning Inc. y Ofactor Inc., así como miembro del Consorcio sobre Inteligencia
Emocional, junto Daniel Goleman-, que nos habla de la relevancia del
neuroliderazgo, proponiendo, en base a sus estudios sobre la oxitocina, los
comportamientos que ha de promover el directivo, como lider, para comprometer a
sus colaboradores.
Cambios en los
paradigmas de gestión de personas
Los modelos clásicos de liderazgo se han quedado
obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de
actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: perfiles más diversos,
dispersión geográfica, valores y culturas distintas, interdependencia funcional
más débil, roles informales más evidentes, escasez de talento, etc.
obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de
actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: perfiles más diversos,
dispersión geográfica, valores y culturas distintas, interdependencia funcional
más débil, roles informales más evidentes, escasez de talento, etc.
Las organizaciones se
están transformando rápidamente para hacer frente a los nuevos retos
socioeconómicos como consecuencia de la globalización, la revolución digital,
la innovación constante, los cambios demográficos…
están transformando rápidamente para hacer frente a los nuevos retos
socioeconómicos como consecuencia de la globalización, la revolución digital,
la innovación constante, los cambios demográficos…
Ahora las
organizaciones son mucho más “liquidas”: están más conectadas, trabajan por
proyectos, las jerarquías se difuminan, la interculturalidad es un hecho, son
mucho más virtuales…
organizaciones son mucho más “liquidas”: están más conectadas, trabajan por
proyectos, las jerarquías se difuminan, la interculturalidad es un hecho, son
mucho más virtuales…
Sin duda, estos
cambios afectan a los paradigmas sobre la gestión de las personas: queremos
empleados comprometidos pero ajustamos plantillas de forma continua, potenciamos
las unidades delegadas pero necesitamos mantener unos valores comunes, reducimos
la infraestructura pero buscamos la sinergia organizativa, buscamos una
dirección clara pero nos adaptamos a las circunstancias, queremos generar
espacios de trabajo pero ponemos el foco en las tareas centrarles, construimos
a largo plazo pero buscamos los objetivos a corto plazo, necesitamos resultados
lo antes posible pero trabajamos con menos recursos, fomentamos la propiedad
personal de la carrera pero requerimos una adaptación total a las necesidades
de los puestos, etc.
cambios afectan a los paradigmas sobre la gestión de las personas: queremos
empleados comprometidos pero ajustamos plantillas de forma continua, potenciamos
las unidades delegadas pero necesitamos mantener unos valores comunes, reducimos
la infraestructura pero buscamos la sinergia organizativa, buscamos una
dirección clara pero nos adaptamos a las circunstancias, queremos generar
espacios de trabajo pero ponemos el foco en las tareas centrarles, construimos
a largo plazo pero buscamos los objetivos a corto plazo, necesitamos resultados
lo antes posible pero trabajamos con menos recursos, fomentamos la propiedad
personal de la carrera pero requerimos una adaptación total a las necesidades
de los puestos, etc.
Por ello, como ya he
comentado, los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora
los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos
equipos que son cada vez más complejos: los perfiles son diversos, están
dispersos geográficamente, tienen valores y culturas distintas, tienen una
interdependencia funcional más débil, los roles informales son más evidentes,
escasea el talento, etc.
comentado, los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora
los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos
equipos que son cada vez más complejos: los perfiles son diversos, están
dispersos geográficamente, tienen valores y culturas distintas, tienen una
interdependencia funcional más débil, los roles informales son más evidentes,
escasea el talento, etc.
Los “vínculos” generan Equipos de Alto Rendimiento
Profesor de IMD,
George Kohlrieser, nos recuerda como el directivo debe generar confianza en sus
colaboradores para generar el cambio, convirtiéndose en una “base segura” para
su equipo.
George Kohlrieser, nos recuerda como el directivo debe generar confianza en sus
colaboradores para generar el cambio, convirtiéndose en una “base segura” para
su equipo.
l directivo tiene
que inspirar, motivar y comprometer a su equipo para desplieguen el máximo de
su potencial y obtener altos niveles de rendimiento.
que inspirar, motivar y comprometer a su equipo para desplieguen el máximo de
su potencial y obtener altos niveles de rendimiento.
El neuroliderazgo, la última frontera del management
El campo de la
neurociencia contiene un valor diferencial para desarrollar las habilidades de
liderazgo y generar un estrecho vínculo para desplegar el máximo potencial y
obtener altos niveles de rendimiento de los colaboradores.
El líder tiene que
conectar neuronalmente con su equipo y gestionar sus emociones eficazmente.
conectar neuronalmente con su equipo y gestionar sus emociones eficazmente.
¿Qué aporta la
neurociencia a la eficacia del liderazgo?
neurociencia a la eficacia del liderazgo?
• La neuro-comunicación
Para desarrollar un
liderazgo eficaz se debe emplear correctamente el vehículo de la comunicación
interpersonal: a través de ella, se da una interacción entre manager y
colaborador y se ejerce una influencia recíproca. Este tipo de comunicación no
solo se limita a la comunicación verbal, sino que se extiende a la no verbal y
al paraverbal. La comunicación verbal solo impacta en un 7%. Y la principal característica del tipo de
información que se genera en la comunicación no verbal y para verbal es que es
principalmente inconsciente. Por lo tanto, es importante lo que decimos, pero
es aún más importante la forma en como lo decimos.
liderazgo eficaz se debe emplear correctamente el vehículo de la comunicación
interpersonal: a través de ella, se da una interacción entre manager y
colaborador y se ejerce una influencia recíproca. Este tipo de comunicación no
solo se limita a la comunicación verbal, sino que se extiende a la no verbal y
al paraverbal. La comunicación verbal solo impacta en un 7%. Y la principal característica del tipo de
información que se genera en la comunicación no verbal y para verbal es que es
principalmente inconsciente. Por lo tanto, es importante lo que decimos, pero
es aún más importante la forma en como lo decimos.
La neurocomunicación
es el proceso que ayuda al líder a “ser más consciente de la manera en la que
se está comunicando inconscientemente”
es el proceso que ayuda al líder a “ser más consciente de la manera en la que
se está comunicando inconscientemente”
•
El Mindfulness
El Mindfulness
La herramienta del
mindfulness aporta diversos beneficios científicamente demostrados; por ejemplo,
el aumento de la concentración, disminución del estrés, disminución de la
tensión arterial…
mindfulness aporta diversos beneficios científicamente demostrados; por ejemplo,
el aumento de la concentración, disminución del estrés, disminución de la
tensión arterial…
Desde el prisma del liderazgo
entrena la capacidad del líder para mantener la mente en el momento presente;
en otras palabras, le entrena para ser conscientes del momento actual… y
conocer y experimentar exclusivamente la mayor cantidad de estímulos posibles
que son emitidos en el momento presente.
entrena la capacidad del líder para mantener la mente en el momento presente;
en otras palabras, le entrena para ser conscientes del momento actual… y
conocer y experimentar exclusivamente la mayor cantidad de estímulos posibles
que son emitidos en el momento presente.
El líder ha de saber
no ser rehén de si mismo: de su pasado, de sus creencias…
no ser rehén de si mismo: de su pasado, de sus creencias…
• La teoría de los
cuatro cerebros de Ned Herrmann
cuatro cerebros de Ned Herrmann
Ned Herrmann, -basado
en la teoría sobre los dos hemisferios cerebrales y correlacionándola con la
zona límbica y la corteza cortical-, mantiene que el cerebro se divide en
cuatro partes que describen un determinado tipo de personalidad y tendencias de
desempeño: Experto, Estratega, Comunicador y Organizador.
en la teoría sobre los dos hemisferios cerebrales y correlacionándola con la
zona límbica y la corteza cortical-, mantiene que el cerebro se divide en
cuatro partes que describen un determinado tipo de personalidad y tendencias de
desempeño: Experto, Estratega, Comunicador y Organizador.
Este modelo permite
al líder, en primer lugar, conocerse mejor; en segundo lugar, adecuar su
mensaje a transmitir (en función del cuadrante del cerebro en el que destaque
el colaborador) lo que le permitirá influir más positivamente; y, en tercer
lugar, desarrollar un mejor liderazgo situacional.
al líder, en primer lugar, conocerse mejor; en segundo lugar, adecuar su
mensaje a transmitir (en función del cuadrante del cerebro en el que destaque
el colaborador) lo que le permitirá influir más positivamente; y, en tercer
lugar, desarrollar un mejor liderazgo situacional.
• Neuronas espejo
Las neuronas espejo,
son un tipo de neuronas (descubiertas en una investigación de la Universidad de
Parma) que se activan cuando alguien observa a otra persona realizando cierto
tipo de acciones.
son un tipo de neuronas (descubiertas en una investigación de la Universidad de
Parma) que se activan cuando alguien observa a otra persona realizando cierto
tipo de acciones.
Este descubrimiento
nos muestra que “observar una acción provoca la activación, con menor
intensidad, de las mismas regiones cerebrales que la persona que la está
ejecutando”.
nos muestra que “observar una acción provoca la activación, con menor
intensidad, de las mismas regiones cerebrales que la persona que la está
ejecutando”.
Las neuronas espejo
son la base científica de la empatía, y por ende nos permiten entender a las
demás personas.
son la base científica de la empatía, y por ende nos permiten entender a las
demás personas.
Por lo tanto, al
conocer el líder la actividad que realizan las neuronas espejo puede sacar
provecho a su proceso de comunicación interpersonal y de liderazgo de las
siguientes formas:
conocer el líder la actividad que realizan las neuronas espejo puede sacar
provecho a su proceso de comunicación interpersonal y de liderazgo de las
siguientes formas:
• Evocar emociones positivas
•
Generar sintonía con
la persona que sea su interlocutor. Las neuronas espejo permiten generar
sintonía con otra persona; y para ello, se utiliza la técnica conocida como
“rapport” (es decir, generar la compenetración a través de la adopción sutil de
los mismos gestos, posturas, movimientos, etc.).
Generar sintonía con
la persona que sea su interlocutor. Las neuronas espejo permiten generar
sintonía con otra persona; y para ello, se utiliza la técnica conocida como
“rapport” (es decir, generar la compenetración a través de la adopción sutil de
los mismos gestos, posturas, movimientos, etc.).
• Oxitocina
La Oxitocina es la hormona
producida por los núcleos supraóptico y paraventricular del hipotálamo y ejerce
funciones como neuromodulador en el sistema nervioso central modulando
comportamientos sociales.
producida por los núcleos supraóptico y paraventricular del hipotálamo y ejerce
funciones como neuromodulador en el sistema nervioso central modulando
comportamientos sociales.
En el cerebro está
involucrada en el reconocimiento y establecimiento de relaciones sociales.
involucrada en el reconocimiento y establecimiento de relaciones sociales.
Los comportamientos del Neurolíder
¿Qué tipo de
comportamientos ha de desarrollar el líder para generar vínculos solidos con
sus colaboradores y generar equipos de alto rendimiento? Sin duda son muchos,
pero sugerimos, -basándome en nuestra experiencia en el desarrollo de equipos
de éxito, así como en los modelos de Nowack, Goleman y Kohlrieser-, los
siguientes:
comportamientos ha de desarrollar el líder para generar vínculos solidos con
sus colaboradores y generar equipos de alto rendimiento? Sin duda son muchos,
pero sugerimos, -basándome en nuestra experiencia en el desarrollo de equipos
de éxito, así como en los modelos de Nowack, Goleman y Kohlrieser-, los
siguientes:
•
Ser flexible en el dominio de
los diferentes estilos de liderazgo. Está demostrado que
las correctas utilizaciones de los estilos de liderazgo influyen sobremanera en
la satisfacción, primero, y en el compromiso, después, de los empleados; y, por
lo tanto, en el rendimiento de los equipos. Saber desarrollar, de forma
flexible, comportamientos de estilo de liderazgo -como, por ejemplo, el
ejecutivo, el orientativo, el participativo o el desarrollador-, en función del
nivel de destrezas, el nivel de motivación o el entorno de procesos
organizativos, es fundamental para generar un vínculo sólido con tus
colaboradores.
Ser flexible en el dominio de
los diferentes estilos de liderazgo. Está demostrado que
las correctas utilizaciones de los estilos de liderazgo influyen sobremanera en
la satisfacción, primero, y en el compromiso, después, de los empleados; y, por
lo tanto, en el rendimiento de los equipos. Saber desarrollar, de forma
flexible, comportamientos de estilo de liderazgo -como, por ejemplo, el
ejecutivo, el orientativo, el participativo o el desarrollador-, en función del
nivel de destrezas, el nivel de motivación o el entorno de procesos
organizativos, es fundamental para generar un vínculo sólido con tus
colaboradores.
•
Transmitir sentido de
pertenencia. El líder tiene que hacer
sentir a sus colaboradores que pertenecen al equipo en el marco de la
organización, con su misión, sus retos, sus dificultades y, sobretodo, sus
beneficios. Detrás de cualquier reto para que se pueda conseguir ha de haber
una emoción positiva. Y cómo dice Kohlrieser, con aquellos que no quieran
pertenecer de forma clara habrá que “poner el pescado en la mesa”; porque
aquellos miembros que son ambivalentes, serán una fuente de conflicto.
Transmitir sentido de
pertenencia. El líder tiene que hacer
sentir a sus colaboradores que pertenecen al equipo en el marco de la
organización, con su misión, sus retos, sus dificultades y, sobretodo, sus
beneficios. Detrás de cualquier reto para que se pueda conseguir ha de haber
una emoción positiva. Y cómo dice Kohlrieser, con aquellos que no quieran
pertenecer de forma clara habrá que “poner el pescado en la mesa”; porque
aquellos miembros que son ambivalentes, serán una fuente de conflicto.
•
Construir respeto mutuo. El líder ha de mostrar respecto por sus colaboradores: preocuparse por
sus necesidades y problemas, buscar lo que se puede aprender de ellos, no
prejuzgarlos, apoyar su desarrollo, etc. Y tiene que generar la energía
suficiente en el equipo para que estas sean unas reglas del juego comúnmente
admitidas; no permitiendo comportamientos nocivos.
Construir respeto mutuo. El líder ha de mostrar respecto por sus colaboradores: preocuparse por
sus necesidades y problemas, buscar lo que se puede aprender de ellos, no
prejuzgarlos, apoyar su desarrollo, etc. Y tiene que generar la energía
suficiente en el equipo para que estas sean unas reglas del juego comúnmente
admitidas; no permitiendo comportamientos nocivos.
•
Dar y respetar las
responsabilidades. Los colaboradores quieren
sentir poder en sí mismo. Por ello, el líder, siempre que sea posible, ha de
reconocer las responsabilidades de sus colaboradores y darles margen de autonomía.
También, ha de delegar y dejar que las personas brillen por sí mismas.
Dar y respetar las
responsabilidades. Los colaboradores quieren
sentir poder en sí mismo. Por ello, el líder, siempre que sea posible, ha de
reconocer las responsabilidades de sus colaboradores y darles margen de autonomía.
También, ha de delegar y dejar que las personas brillen por sí mismas.
•
Empatizar. Los líderes han se preocuparse por saber lo que piensan y lo que sienten
sus colaboradores en todo momento y circunstancia; y puesto que las emociones
se propagan y los pensamientos se explicitan, han de conocerlo no solo a nivel
individual, sino también a nivel colectivo. Para ello, han de observar,
preguntar y escuchar de forma activa.
Empatizar. Los líderes han se preocuparse por saber lo que piensan y lo que sienten
sus colaboradores en todo momento y circunstancia; y puesto que las emociones
se propagan y los pensamientos se explicitan, han de conocerlo no solo a nivel
individual, sino también a nivel colectivo. Para ello, han de observar,
preguntar y escuchar de forma activa.
•
Dialogar activamente. El líder ha de dialogar activamente con sus colaboradores. Y ello,
implica conectar eficazmente con los colaboradores, saber construir y gestionar
el mensaje, cerciorarse de que los colaboradores lo entienden preguntando,
parafraseando y ser transparentes.
Dialogar activamente. El líder ha de dialogar activamente con sus colaboradores. Y ello,
implica conectar eficazmente con los colaboradores, saber construir y gestionar
el mensaje, cerciorarse de que los colaboradores lo entienden preguntando,
parafraseando y ser transparentes.
•
Saber influir positivamente. El líder ha se saber producir un efecto determinado en los colaboradores
de forma que estos asuman ideas, opiniones y retos relevantes, y, en su caso,
obren por su propia voluntad y altamente motivados en la dirección sugerida.
Para ello el líder saber argumentar, aportar información y beneficios para
llevarlos al terreno común, ser afectivos y también, asertivos.
Saber influir positivamente. El líder ha se saber producir un efecto determinado en los colaboradores
de forma que estos asuman ideas, opiniones y retos relevantes, y, en su caso,
obren por su propia voluntad y altamente motivados en la dirección sugerida.
Para ello el líder saber argumentar, aportar información y beneficios para
llevarlos al terreno común, ser afectivos y también, asertivos.
•
Gestionar eficazmente los
conflictos y, en su caso, negociar. El líder tiene que saber
“poner el pescado en la mesa”: no puede evitar el conflicto, salvo cuando se a
una estrategia a corto plazo. Y los conflictos han de gestionarse buscando el
compromiso y la máxima colaboración. Los colaboradores son mucho más maduros de
lo que, a veces, pensamos. Y cuando sea preciso negociar buscando ganancias
para todas las partes. A veces, entre el blanco y el negro, lo inteligente es
gestionar los tonos grises.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
Gestionar eficazmente los
conflictos y, en su caso, negociar. El líder tiene que saber
“poner el pescado en la mesa”: no puede evitar el conflicto, salvo cuando se a
una estrategia a corto plazo. Y los conflictos han de gestionarse buscando el
compromiso y la máxima colaboración. Los colaboradores son mucho más maduros de
lo que, a veces, pensamos. Y cuando sea preciso negociar buscando ganancias
para todas las partes. A veces, entre el blanco y el negro, lo inteligente es
gestionar los tonos grises.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
Me ha parecido muy interesante el concepto de Neuroliderazgo, que, actualmente, desconocía. Considero que uno de los aspectos más importante en la dirección y el liderazgo de equipos es la parte emocional o psicológica, por lo que creo que el Neuroliderazgo debe ser conocido y tenido en cuenta por un buen líder.
Como adición a esta entrada del blog me gustaría decir que también es importante el neuroaprendizaje, el cual se centra en las diferentes maneras en las que nuestro cerebro adquiere los conocimientos existiendo dos formas de hacerlo, una por por asociación,aprendiendo partiendo de otra cosa que ya había antes y la otra por experiencia, la mejor manera de adquirir conocimientos.
Asimismo, podemos decir que algunas de las ventajas que presenta el neuroliderazgo son las siguientes:
– los líderes serán más conscientes de los aspectos que influyen en la toma de decisiones.
– Aumento de la creatividad
– Mayor autoconocimiento
– Reducción del número de errores cometidos
– Los directivos aprenden a relacionarse mejor y a motivar a sus subordinados