Recientemente he leído un artículo de Elisabeth Eyre, -primeraresponsable de las publicaciones de “Mind Tools”-, sobre las habilidades que
requiere un manager para gestionar equipos de trabajo y que me ha resultado muy
interesante porque reflexiona sobre lo que tienen que hacer los directivos
para
comunicar, desarrollar y motivar a sus equipos de trabajo. Y me baso
parcialmente en este trabajo para desarrollar el presente artículo.
El líder es aquel directivo que consigue resultados de
negocio a través de la implicación positiva de sus colaboradores. Un líder no
es aquel que mantiene un buen clima entre los miembros de su equipo pero sus
resultados son discretos. Un líder tampoco es aquel que consigue buenos niveles
de resultados pero el nivel de clima sus colaboradores es bajo. Por ello, saber
gestionar personas es clave y se requiere un conjunto de habilidades o
competencias clave.
negocio a través de la implicación positiva de sus colaboradores. Un líder no
es aquel que mantiene un buen clima entre los miembros de su equipo pero sus
resultados son discretos. Un líder tampoco es aquel que consigue buenos niveles
de resultados pero el nivel de clima sus colaboradores es bajo. Por ello, saber
gestionar personas es clave y se requiere un conjunto de habilidades o
competencias clave.
Un buen líder de equipo es aquel que sabe desarrollar, al
menos, los siguientes seis comportamientos competenciales:
menos, los siguientes seis comportamientos competenciales:
1. Delegación
Una de las principales prioridades
de los directivos es delegar en los miembros de su equipo. El directivo no
puede valorarse por lo que es capaz de hacer individualmente. Con un equipo
detrás, el directivo debe saber darle juego.
de los directivos es delegar en los miembros de su equipo. El directivo no
puede valorarse por lo que es capaz de hacer individualmente. Con un equipo
detrás, el directivo debe saber darle juego.
Para delegar con éxito hay que
saber establecer cuál es el propósito del equipo y cómo ha de funcionar. Pero
esto solo es un buen comienzo. También hay que saber programar, asignar tareas
y gestionar cuando un equipo se desvía de su ruta.
saber establecer cuál es el propósito del equipo y cómo ha de funcionar. Pero
esto solo es un buen comienzo. También hay que saber programar, asignar tareas
y gestionar cuando un equipo se desvía de su ruta.
El buen líder es aquel que, entre
otras cosas, arriesga y transfiere responsabilidades a sus colaboradores
neófitos al respecto, transmitiendo la confianza necesaria y dando el apoyo adecuado
a los mismos, corrigiendo las veces necesarias.
otras cosas, arriesga y transfiere responsabilidades a sus colaboradores
neófitos al respecto, transmitiendo la confianza necesaria y dando el apoyo adecuado
a los mismos, corrigiendo las veces necesarias.
2. Motivación
Otra tarea fundamental del
directivo es saber motivar a su equipo, a nivel individual y colectivo.
directivo es saber motivar a su equipo, a nivel individual y colectivo.
La motivación del colaborador
depende de muchos factores y ni siquiera por ello, es fácil traducirla en
compromiso; es decir, aquel estado emocional a largo plazo que hace que un
persona este decidida a obtener unos resultados.
depende de muchos factores y ni siquiera por ello, es fácil traducirla en
compromiso; es decir, aquel estado emocional a largo plazo que hace que un
persona este decidida a obtener unos resultados.
McCelland, a través de su “Teoría
sobre la Motivación Humana”, identifica tres motivos sociales diferentes:
logro, afiliación y poder. Estas motivaciones, a veces, no son tan fáciles de
identificar y en su caso, requieren que exista una confluencia de intereses
para poder desarrollarlas y convertirlas en un compromiso de actuación a largo
plazo.
sobre la Motivación Humana”, identifica tres motivos sociales diferentes:
logro, afiliación y poder. Estas motivaciones, a veces, no son tan fáciles de
identificar y en su caso, requieren que exista una confluencia de intereses
para poder desarrollarlas y convertirlas en un compromiso de actuación a largo
plazo.
El directivo eficaz es aquel que
sabe identificar las motivaciones de sus colaboradores y sabe orientarlas con
vocación de continuidad hacia los retos organizativos. Tras un objetivo el
directivo ha de saber identificar lo que emocionalmente mueve al colaborador.
sabe identificar las motivaciones de sus colaboradores y sabe orientarlas con
vocación de continuidad hacia los retos organizativos. Tras un objetivo el
directivo ha de saber identificar lo que emocionalmente mueve al colaborador.
3. Desarrollo profesional
Los equipos están formados por
individuos que tienen diferentes perspectivas y habilidades, y se encuentran en
diferentes etapas de sus carrera. Algunos pueden encontrar que las tareas que les
ha asignado son desafiantes y pueden necesitar apoyo. Otros pueden ser
«viejas manos» en lo que están haciendo y solo pueden buscar
oportunidades para estirar sus habilidades y nivel.
individuos que tienen diferentes perspectivas y habilidades, y se encuentran en
diferentes etapas de sus carrera. Algunos pueden encontrar que las tareas que les
ha asignado son desafiantes y pueden necesitar apoyo. Otros pueden ser
«viejas manos» en lo que están haciendo y solo pueden buscar
oportunidades para estirar sus habilidades y nivel.
De cualquier manera, una de las responsabilidades
clave del líder es desarrollar todos sus colaboradores con independencia del
nivel de madurez en que se encuentren.
clave del líder es desarrollar todos sus colaboradores con independencia del
nivel de madurez en que se encuentren.
Esta habilidad es muy relevante
para el crecimiento del propio directivo a largo plazo. El directivo debe saber
identificar y desarrollar todo tipo de talento a su alrededor. El directivo debe hacer mejores a sus
colaboradores en función de su potencial.
para el crecimiento del propio directivo a largo plazo. El directivo debe saber
identificar y desarrollar todo tipo de talento a su alrededor. El directivo debe hacer mejores a sus
colaboradores en función de su potencial.
La manera más efectiva de desarrollar a los colaboradores
es asegurarse de dar el feedback adecuado y en consecuencia, a portar el apoyo necesario
es asegurarse de dar el feedback adecuado y en consecuencia, a portar el apoyo necesario
Muchos directivos se ponen nerviosos cuando han de dar un
feedback negativo, sin darse cuenta de que puede ser una oportunidad para hacer
crecer a su colaborador y al él mismo. Sin embargo, el feedback regular favorece
el rendimiento de todos los implicados (directivo y colaborador).
feedback negativo, sin darse cuenta de que puede ser una oportunidad para hacer
crecer a su colaborador y al él mismo. Sin embargo, el feedback regular favorece
el rendimiento de todos los implicados (directivo y colaborador).
Por otro lado, agendar acciones de desarrollo para el
colaborador, -como, por ejemplo, acompañarle y darle feedback, invitarle a leer
un normativa o invitarle a participar en un equipo de proyecto-, es parte del
rol del directivo eficaz.
colaborador, -como, por ejemplo, acompañarle y darle feedback, invitarle a leer
un normativa o invitarle a participar en un equipo de proyecto-, es parte del
rol del directivo eficaz.
4.
Comunicación e influencia
Comunicación e influencia
El directivo ha de saber
desenvolverse con su equipo en diferentes escenarios de interacción individual
y grupal: fijación de objetivos, generación de ideas, seguimiento de
resultados, gestión de conflictos, etc.
desenvolverse con su equipo en diferentes escenarios de interacción individual
y grupal: fijación de objetivos, generación de ideas, seguimiento de
resultados, gestión de conflictos, etc.
El directivo dedica su mayor
parte del tiempo a comunicar y esta es una habilidad interpersonal que es
igualmente relevante más allá del equipo: con los colegas, con los jefes
superiores, con los clientes, con los socios o con los proveedores.
parte del tiempo a comunicar y esta es una habilidad interpersonal que es
igualmente relevante más allá del equipo: con los colegas, con los jefes
superiores, con los clientes, con los socios o con los proveedores.
Por tanto, un buen directivo es
aquel que sabe desplegar todas las habilidades de comunicación interpersonal en
función de las circunstancias: escucha activa, empatía, preguntas, feedback, no
juicio o asertividad. Y ligada a las mismas está la de saber influir.
aquel que sabe desplegar todas las habilidades de comunicación interpersonal en
función de las circunstancias: escucha activa, empatía, preguntas, feedback, no
juicio o asertividad. Y ligada a las mismas está la de saber influir.
Dentro de la comunicación
interpersonal todas las habilidades sociales son relevantes. Siempre pensamos
que la escucha activa es la principal habilidad comunicativa del directivo,
pero saber preguntar y empatizar, – que no simpatizar-, también lo son. Al
igual que también es relevante parafrasear, no enjuiciar, dar feedback o ser
asertivo.
interpersonal todas las habilidades sociales son relevantes. Siempre pensamos
que la escucha activa es la principal habilidad comunicativa del directivo,
pero saber preguntar y empatizar, – que no simpatizar-, también lo son. Al
igual que también es relevante parafrasear, no enjuiciar, dar feedback o ser
asertivo.
Y por supuesto, igual de
relevante es saber influir positivamente; que es algo más allá que la
persuasión. Un buen directivo tiene que saber desarrollar diferentes
estrategias de influencia (como, por ejemplo, la negociación o la persuasión)
en función del interlocutor y el escenario de interacción.
relevante es saber influir positivamente; que es algo más allá que la
persuasión. Un buen directivo tiene que saber desarrollar diferentes
estrategias de influencia (como, por ejemplo, la negociación o la persuasión)
en función del interlocutor y el escenario de interacción.
5. Confianza
Un buen líder es aquel que, entre
otros aspectos, sabe transmitir confianza a sus interlocutores. Ello es muy
complicado pero relevante.
otros aspectos, sabe transmitir confianza a sus interlocutores. Ello es muy
complicado pero relevante.
La confianza forma parte de la
vertiente moral del poder de un directivo.
vertiente moral del poder de un directivo.
En este sentido, el directivo
tiene que actuar moralmente con sus colaboradores desarrollando comportamientos
ligados a la “coherencia” –cumple lo que dice-, el “apoyo”-no deja solo al colaborador
en los momentos críticos-, el “respeto” –evita minusvalorar al colaborador,
solo se centra en hechos cuando ha de dar feedback negativo y trata de
construir en positivo-, la “cercanía” –realmente le preocupa lo que piensa o
siente el colaborador- o el “reconocimiento” -celebra los resultados que va
obteniendo el colaborador-.
tiene que actuar moralmente con sus colaboradores desarrollando comportamientos
ligados a la “coherencia” –cumple lo que dice-, el “apoyo”-no deja solo al colaborador
en los momentos críticos-, el “respeto” –evita minusvalorar al colaborador,
solo se centra en hechos cuando ha de dar feedback negativo y trata de
construir en positivo-, la “cercanía” –realmente le preocupa lo que piensa o
siente el colaborador- o el “reconocimiento” -celebra los resultados que va
obteniendo el colaborador-.
El directivo, entre otras cosas,
trata de proteger al equipo de la presión irrazonable buscando la vía para
apoyarles: desarrollo de habilidades, gestión del tiempo, búsqueda de recursos adicionales,
etc.
trata de proteger al equipo de la presión irrazonable buscando la vía para
apoyarles: desarrollo de habilidades, gestión del tiempo, búsqueda de recursos adicionales,
etc.
6. Disciplina
Por más que un directivo espere no tener que hacerlo,
llegará un momento en que tendrá que disciplinar a un empleado. La disciplina puede
ser sutilmente diferente al feedback ya no siempre se referirá específicamente
al trabajo operativo del colaborador.
llegará un momento en que tendrá que disciplinar a un empleado. La disciplina puede
ser sutilmente diferente al feedback ya no siempre se referirá específicamente
al trabajo operativo del colaborador.
Las infracciones evidentes de la política de la empresa
son fáciles de identificar, pero a veces tendrá que gestionar otro tipo de
situaciones que puedan estar en relación con la actitud, los valores, los motivos
o los rasgos personales del colaborador.
son fáciles de identificar, pero a veces tendrá que gestionar otro tipo de
situaciones que puedan estar en relación con la actitud, los valores, los motivos
o los rasgos personales del colaborador.
En este sentido, el directivo habrá de evitar prejuzgar
al empleado, así como obrar con tacto y objetividad; lo cual, no está reñido
con la contundencia.
al empleado, así como obrar con tacto y objetividad; lo cual, no está reñido
con la contundencia.
Por otro lado, el directivo tiene la obligación de administrar
la disciplina tratando de que el resultado final sea positivo ya que, -salvo
excepciones que también ha de saber afrontar-, el colaborador amonestado tiene
que tomar la
correspondiente lección, saber recobrase y volver a comprometerse con sus
responsabilidades.
la disciplina tratando de que el resultado final sea positivo ya que, -salvo
excepciones que también ha de saber afrontar-, el colaborador amonestado tiene
que tomar la
correspondiente lección, saber recobrase y volver a comprometerse con sus
responsabilidades.
Administrar disciplina es una obligación del directivo que
debe estar en contra de producir resignación, frustración u hostilidad.
debe estar en contra de producir resignación, frustración u hostilidad.
El desarrollo
de estas habilidades clave es una cuestión de tiempo para el directivo que ha
de partir de la toma de conciencia de que han de mejorarse, asumir la
responsabilidad de hacerlo y desarrollar una actitud de proactividad y
continuidad en su implantación.
de estas habilidades clave es una cuestión de tiempo para el directivo que ha
de partir de la toma de conciencia de que han de mejorarse, asumir la
responsabilidad de hacerlo y desarrollar una actitud de proactividad y
continuidad en su implantación.
Muchos directivos
piensan que con saber desarrollar la vertiente técnica pueden conseguir
gestionar eficazmente a sus equipos, pero ello es un error. Sin duda, han de
saber apoyar técnicamente a los mismos, pero esa es solo una vertiente de su poder
para gestionar a sus colaboradores eficazmente.
piensan que con saber desarrollar la vertiente técnica pueden conseguir
gestionar eficazmente a sus equipos, pero ello es un error. Sin duda, han de
saber apoyar técnicamente a los mismos, pero esa es solo una vertiente de su poder
para gestionar a sus colaboradores eficazmente.
Antonio
Peñalver
Peñalver
Con respecto al apartado 1 en delegación,esta explicación va muy ligada a lo que comenta Blanchard en su modelo de Liderazgo,en el que se delega todo menos la responsabilidad.
Y si nos referimos al apartado 5 en confianza,lo hemos visto en clase en las vertiente moral del directivo,no solo el apoyo para saber lo que esta pensando el trabajador/colaborador,sino un feedback confianza para saber lo que siente también,que es otro aspecto importante.
David Azulay Torres
Alumno de Liderazgo y Management
Buenas tardes, me gustaría escribir mi punto de vista relacionado con este artículo. Durante todo el Grado de Administración y Dirección de empresas he intentado liderar los grupos de trabajo y aunque pienso que todavía no he conseguido pasar de dirigir a liderar esta es la reflexión que me ha provocado este artículo:
La primera dificultad que tiene un líder en la práctica es formar un equipo, lo cual es un paso que encontramos antes de la gestión que hemos visto analizada en este artículo. Normalmente se nos atribuyen grupos de personas de nuestro entorno de estudios o laboral, bien porque cursamos una misma asignatura o porque compartimos departamento en la misma empresa. Ni siquiera tenemos porque conocer a las personas que forman ese grupo lo cual supone todo un reto si queremos conseguir un objetivo. La diferencia de un grupo a un equipo es que en el grupo las personas trabajan de manera individual y en el equipo todos persiguen un objetivo como una única entidad colaboradora. El proceso de conversión en equipo lo debe llevar a cabo el líder, debe ser el ente unificador de cada una de las partes y para eso es imprescindible su intervención en la gestión de las personas y posteriormente del equipo.
Buenas tardes Antonio, esta me ha parecido la publicacion mas interesante para comentar y me veo muy identificado con las 6 habilidades, ya que juego al rugby, y en la UAH soy el capitan del equipo. El rugby es un deporte en el cual el liderazgo es uno de los factores mas importantes e influyentes. Ya que las 6 habilidades son necesarias para poder llegar a lograr exitos en este deporte.
1. Delegacion: en el rugby el entrenador delega la capacidad de la toma de decisiones en el campo al capitan excepto unas pocas decisiones tecnicas que son tomadas por los entrenadores. Pej: Cuando hay un golpe de castigo(Falta) se pueden elegir varias opciones y esa libertad de toma de decision se le otorga al capitan incluso se tiene en cuenta su opinion para formar la alineacion.
2. Motivacion: El entrenador motiva al grupo siempre despues de los entrenamientos y antes de los partidos, pero lo que de verdad es influyente es la charla que realiza el capitan que se realiza en los dos minutos antes de salir al terreno de juego; una buena charla de motivacion puede verse reflejada en una victoria.
3. Desarrollo personal: En cualquier equipo de rugby encontramos siempre jugadores veteranos, de mediana edad, o jovenes promesas. Cada uno de los jugadores siempre trata de desarrollar sus habilidades al maximo, pero evidentemente no se desarrollan igual a un chaval de 20 años que a un hombre de 35; el cual tiene 25 años de experiencia. Ya que las condiciones fisicas no son las mismas, pero es por ello que siempre los jugadores mas veteranos,(con mas experiencia) tratan de dar consejos a los jugadores mas jovenes o simplemente a los novatos.
4. Comunicacion e Influencia: la comunicacion es un factor importantisimo en el rugby, siempre las tomas de decisiones de los entrenadores o la junta directiva se comunican con la plantilla, o a traves del capitan o directamente. La influencia se da a traves del capitan del equipo que es o trata de ser el ejemplo a seguir para todos los jugadores, siendo una persona seria, respetable, con dedicacion, honesta, honrada y evidentemente con tecnica(skills).
5. Confianza: En gran parte de las decisiones hay plena confianza por parte de los jugadores para el capitan o entrenadores. Sin confianza es muy complicado liderar, pero la confianza no viene sola, y hay que ganarsela. Es por ello por lo que se deben desarrollar una serie de habilidades y acciones para conseguir toda la confianza de los integrantes del equipo.
6. Disciplina: La disciplina en los equipos es importantisima, ya que sin disciplina no hay respeto, y sin respeto no se puede conseguir crear un clima apropiado de trabajo. El rugby es un deporte de disciplina ya que por ejemplo la unica persona capaz de dirigirse al arbitro es el capitan todo lo que sea dicho a traves de cualquier otro jugador o incluso entrenador podra ser sancionado, en el rugby una tarjeta amarilla, la cual puede ser derivada de una accion disciplinaria deja en el terreno de juego al equipo con un jugador menos (14) durante 10 minutos. La falta de disciplina en un equipo puede causar la perdida de una competicion entera en este deporte, o en el mundo empresarial a la ruina total.
Es por ello por lo que este conjunto de 6 habilidades es muy importante llevarlo a cabo para lograr unas dotes de liderazgo o gestion de equipos optimas.
Pablo de Alvaro Cañete
Estudiante ADE (UAH) – Liderazgo y Management.
Buenas tardes Antonio, he escogido este artículo para realizar el comentario.
De acuerdo con tu análisis, he observado que las 6 características son imprescindibles tanto individualmente como entre ellas.
Vamos a proceder a analizar cada una de las características:
1. Delegación
Necesitamos contar con un buen jefe de equipo para que este sepa gestionar y delegar correctamente con sus trabajadores, así poder ser más eficientes en todos los aspectos.
2. Motivación
Tener un equipo motivado es tener un equipo más eficiente.
Saber motivar a nuestros trabajadores nos va a llevar a tener un ambiente más favorable en el puesto de trabajo lo que hace que podamos ser capaces de mejorar y alcanzar nuestros objetivos.
3. Desarrollo profesional
El trato a nuestros trabajadores debe ser personalizado y atendiendo a todas sus necesidades.
Tenemos que tener en cuenta que no todos los trabajadores son iguales ni buscan los mismos objetivos, por lo que nos tenemos que adecuar a todos estos factores.
4. Comunicación e influencia
En cuanto a la comunicación interna de la empresa tenemos que conocer las opiniones de nuestros trabajadores como se ha dicho por ejemplo con el feedback, pudiendo realizarse en un periodo corto de tiempo para conocer todas esas opiniones de estos y poder mejorarlo lo antes posible.
Estas técnicas hacen posible un ambiente de trabajo más relajado y así los trabajadores dando sus opiniones se sentirán parte de la empresa.
5. Confianza
La confianza es una cualidad que va dentro del empresario pero que se puede trabajar y mejorar.
un líder tiene que demostrar y transmitir confianza a sus trabajadores.
Al igual que el líder confía en si mismo y en sus trabajadores, los trabajadores tendrán que ver un líder carismático en el que poder confiar.
Todo esto está demostrando que todos los puntos anteriores están relacionados entre sí.
6. Disciplina
Debe ser llevaba a cabo en la empresa por referencia del líder, esto quiere decir que éste debe demostrar su liderazgo a partir de la disciplina a sus trabajadores, ya que hay que dejar bien marcada la jerarquía de la empresa.
Jaime López de la Flor
Estudiando ADE(UAH) – Liderazgo y Management
He leído este artículo me ha parecido interesante para enlazarlo con la asignatura de Liderazgo que me encuentro estudiando en estos momentos.
Describe valores que tiene que tener un Líder, los cuales algunos se aprenden y, otros digamos que son, meras actitudes propias de los rasgos de la personalidad de una persona.
Algunos valores importantes como la humildad , saber comunicar y llegar a las personas, escuchar, …son actitudes de las personas que se pueden aprender pero, a priori, salen de dentro de cada uno de nosotros.
En las últimas clases, se hizo la pregunta del millón¿ un líder nace o se hace? En mi cabeza lo primero que pensé fue….nace. Si es verdad que aunque se nazca siempre debemos de tener un proceso de aprender y limar lo que uno sabe.
Lo que quiero decir con esto, es que tantos los valores que se aprenden como los que llevas ¨de serie¨ son importantes para llegar a ser un Líder 10