La Organización que Aprende

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Encontramos en diversas publicaciones y a
través de los primeros representantes de las empresas, numerosas
manifestaciones de lo importante de la práctica del aprendizaje en la
organización. Y aunque a veces nos preguntamos si estas aseveraciones son ciertas
o hipócritas, lo cierto es que, en base a las prácticas de empresas relevantes,
podemos afirmar que las organizaciones que quieren ser eficientes saben que el
aprendizaje es un elemento esencial para poder obtener éxitos y han
desarrollados modelos para facilitarlo.

El esfuerzo de las organizaciones por
aprender y difundirlo entre sus profesionales, -e incluso, a veces, entre el
resto de stakeholders-, no es una declaración: es una realidad contrastable.
Recientes estudios de las cámaras de comercio nos muestran como la casi
totalidad de las grandes empresas y cerca de la mitad de las medianas empresas,
han desarrollado con carácter estable sus propios modelos para, por lo menos,
favorecer el aprendizaje de sus empleados.

Para llegar a identificar esta realidad del
aprendizaje en las organizaciones nos hemos introducido, a través diferentes
investigadores, en la teoría del “Learning Organitation”. En este sentido,
hemos de destacar como precursor del término “Learning Organization” al inglés
Bob Garrat que a través de sus trabajos publicados en 1987 y 1990, propone una
teoría en las visualiza a las organizaciones como «sistemas de
aprendizaje” en el que el éxito depende de la capacidad de sus gestores para
convertirse en proveedores de dirección y en la capacidad de estas
organizaciones para el aprendizaje continuo.

Pero el principal trabajo que consolida a las
organizaciones como sistemas de aprendizaje que, en la medida que lo
desarrollan pueden obtener mayores éxitos, es el de Peter Senge, profesor de
Sloan School of Managament.

En 1990, Peter Senge publica “The Fifth
Discipline” e identifica las siguientes disciplinas que has desarrollar las
organizaciones para aprender:

     
Maestría Personal:
aprendizaje continuo del individuo

     
Modelos Mentales: examinar
las formas en que miramos al mundo

     
Construir una visión
compartida: algo que empuja a todo el mundo hacia un objetivo común a largo
plazo

     
Aprendizaje de equipo:
pensar juntos y producir resultados mejores que los que los miembros obtendrían
por separados

     
Pensamiento de Sistemas:
ver las relaciones entre los componentes de la organización

Sustentados en esta teoría, los profesores
Andrew Mayo y Elizabeth Lank publican en el 2000 un trabajo denominado “la
Organización que Aprende” son aquellas que saben generar una cultura de apoyo
de aprendizaje que, asumiendo sus estrategias y políticas, estilo de liderazgo
y procesos de dirección, trabajan entre tres niveles:

     
Aprendizaje Personal

     
Aprendizaje en Equipos y
redes

     
Aprendizaje Organizacional

En la medida que gestionan adecuadamente
estos niveles de aprendizaje, las organizaciones son capaces de maximizar su
valor.

Según el modelo de Andrew Mayo y Elizabeth
Lank una “Organización que Aprende” aprovecha toda la fuerza intelectual, los
conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en
beneficio de todos los stakeholders. A saber:

     
Para los Clientes:

o  
Pone a su disposición
productos y servicios que satisfagan sus requisitos cambiantes más eficazmente
que los competidores

o  
Incrementa la tasa de
innovación, no sólo en productos y en servicios, sino en respuesta y
adaptabilidad a los procesos

     
Para los Empleados:

o  
Promueve la capacidad de
animar a los empleados a desarrollar una carrera personal en su aprendizaje
continuo dentro de un marco de apoyo y respaldo

o  
Ofrece la oportunidad de
disponer de una mayor seguridad en el trabajo

o  
Fomenta un sentimiento
de respeto mutuo (sea cual sea la separación de jerarquías)

     
Para los Accionistas:

o  
Sus activos humanos se
diferencian porque tienen mucho más valor que los de la competencia por su
capacidad.

o  
Minimizan las marchas
voluntarias de profesionales competentes

o  
Se reduce las capas de
dirección y de staff de control funcional a medida que la gente toma mayor
responsabilidad para sí misma

o  
Se elimina la actividad
duplicada o superpuesta debido a que las partes de la organización comparten y
aprendan de cada una, en lugar de competir internamente

o  
Se incrementa la
capacidad de aprovechar las oportunidades de mercado por medio de la velocidad
de adaptación y cambio

o  
Existe una mayor
disponibilidad de gente adecuada con las habilidades adecuadas, en el lugar
adecuado y en el momento adecuado.

 Andrew Mayo y Elizabeth Lank consideran,
obviamente, el aprendizaje como una inversión a largo plazo, pero nos avisan de
como “las presiones que a corto plazo experimentan las organizaciones juegan
poderosamente en contra de las inversiones a largo plazo”. Así, por ejemplo,
las organizaciones tienen que saber combinar acciones como reducir la plantilla
o contener los costes de personal frente a la necesidad de facilitar el
aprendizaje de los empleados o promover su motivación.